BPMO - Escritório de Gerenciamento de Processos de Negócio
Muitas organizações têm feito investimentos em atividades de gestão de processos de negócio nos últimos anos. Exemplo disso são os projetos de mapeamento, análise, desenho e redesenho de processos que tem como principal objetivo levar a grandes transformações dentro das empresas. Automação das atividades, indicadores de desempenho, elaboração e revisão dos objetivos e modificações na estrutura organizacional são alguns dos resultados encontrados nesse processo de mudança.
Este cenário comprova o fato de que o uso do BPM é muito reconhecido como um poderoso instrumento de análise e melhoria nos processos, com o objetivo de ser um meio de iniciar as transformações no conjunto de lógica do negócio. Parece ser anuência de que a excelência em processos é o mais notável passo para que uma organização se torne adaptável no mercado atual e obtenha sucesso.
Com o BPM a todo vapor, surge à necessidade de criação de mecanismos de governança para orientar as ações de Gerenciamento de Processos de Negócio. A governança é relativa à escolha de diretrizes e regras para guiar as ações de BPM, o estabelecimento das responsabilidades e os responsáveis pelas ações. Este método de governança deve tornar mais sólido o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses e particularidades do negócio, além de não deixar que ocorra a duplicidade de esforços referentes às iniciativas de BPM.
E para realizar a governança de processos e a inovação organizacional centrada em processos é necessário formalizar, dentro da organização, papéis específicos para manter ativa a cultura de gestão de processos. Segundo BPM CBOK v2 (2009), muitas empresas iniciam com um "centro de excelência", “grupos de interesse” ou por um grupo similar para fornecer à organização modelagem, análise e desenho de processos, além de conhecimento especializado de processos atuando como uma consultoria interna. Uma organização mais madura, ou experiente, orientada a processo terá um grupo de governança de gerenciamento de processos ou um "Escritório de processos" para supervisionar o portfólio de processos da organização para alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação.
É nesse contexto que o escritório de gerenciamento de processos de negócio surge como um grande alinhado organizacional para institucionalizar, de forma efetiva, a gestão de processos na cultura e no dia-a-dia organizacional além de perenizar ao longo dos anos os benefícios gerados como: geração de excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão gerencial e fomento a inovação.
Desta forma, segundo BPM CBOK v2 (2009) o BPMO (Business Process Management Office) “são responsáveis pela manutenção de repositório de modelos de processos, identificação de oportunidades de gerenciamento, controle, melhoria e transformação, trabalhando com diversas partes interessadas no desenvolvimento de casos de negócio para projetos de processo de negócio e esforços de transformação.”. Na medida em que as organizações amadurecem no gerenciamento de seus processos de negócio elas se preocupam em como vários processos devem se unir como um todo coletivo visando assegurar uma organização única e coerente que consistentemente entrega valor ao longo dos processos de negócio da organização. Essas organizações identificaram no BPMO uma oportunidade para resolver a necessidade de novos mecanismos para planejar, orçar e alocar recursos, visando assegurar que seus processos tenham os recursos necessários sejam apropriadamente integrados e alinhados com seus objetivos estratégicos.
ReferênciasMuitas organizações têm feito investimentos em atividades de gestão de processos de negócio nos últimos anos. Exemplo disso são os projetos de mapeamento, análise, desenho e redesenho de processos que tem como principal objetivo levar a grandes transformações dentro das empresas. Automação das atividades, indicadores de desempenho, elaboração e revisão dos objetivos e modificações na estrutura organizacional são alguns dos resultados encontrados nesse processo de mudança.
Este cenário comprova o fato de que o uso do BPM é muito reconhecido como um poderoso instrumento de análise e melhoria nos processos, com o objetivo de ser um meio de iniciar as transformações no conjunto de lógica do negócio. Parece ser anuência de que a excelência em processos é o mais notável passo para que uma organização se torne adaptável no mercado atual e obtenha sucesso.
Com o BPM a todo vapor, surge à necessidade de criação de mecanismos de governança para orientar as ações de Gerenciamento de Processos de Negócio. A governança é relativa à escolha de diretrizes e regras para guiar as ações de BPM, o estabelecimento das responsabilidades e os responsáveis pelas ações. Este método de governança deve tornar mais sólido o alinhamento estratégico entre a gestão de processos e os interesses e particularidades do negócio, além de não deixar que ocorra a duplicidade de esforços referentes às iniciativas de BPM.
E para realizar a governança de processos e a inovação organizacional centrada em processos é necessário formalizar, dentro da organização, papéis específicos para manter ativa a cultura de gestão de processos. Segundo BPM CBOK v2 (2009), muitas empresas iniciam com um "centro de excelência", “grupos de interesse” ou por um grupo similar para fornecer à organização modelagem, análise e desenho de processos, além de conhecimento especializado de processos atuando como uma consultoria interna. Uma organização mais madura, ou experiente, orientada a processo terá um grupo de governança de gerenciamento de processos ou um "Escritório de processos" para supervisionar o portfólio de processos da organização para alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação.
É nesse contexto que o escritório de gerenciamento de processos de negócio surge como um grande alinhado organizacional para institucionalizar, de forma efetiva, a gestão de processos na cultura e no dia-a-dia organizacional além de perenizar ao longo dos anos os benefícios gerados como: geração de excelência operacional, aumento da visibilidade para tomada de decisão gerencial e fomento a inovação.
Desta forma, segundo BPM CBOK v2 (2009) o BPMO (Business Process Management Office) “são responsáveis pela manutenção de repositório de modelos de processos, identificação de oportunidades de gerenciamento, controle, melhoria e transformação, trabalhando com diversas partes interessadas no desenvolvimento de casos de negócio para projetos de processo de negócio e esforços de transformação.”. Na medida em que as organizações amadurecem no gerenciamento de seus processos de negócio elas se preocupam em como vários processos devem se unir como um todo coletivo visando assegurar uma organização única e coerente que consistentemente entrega valor ao longo dos processos de negócio da organização. Essas organizações identificaram no BPMO uma oportunidade para resolver a necessidade de novos mecanismos para planejar, orçar e alocar recursos, visando assegurar que seus processos tenham os recursos necessários sejam apropriadamente integrados e alinhados com seus objetivos estratégicos.
BPM CBOK. Business Process Management Common Body Of Knowledge version 2.0. 2009. Disponível em: < http://www.abpmp.org> Acesso 20/06/2011.
ELO Group. Roadmap para implantação de um escritório de processos. Julho de 2008. Disponível em
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